کارگروهی و تیم سازی شکست خورده–ترکیب تیم

زمان تقریبی مطالعه 8 دقیقه
در ایران کار تیمی نمی توان کرد ! این نگرش دیگر تبدیل به یک ضرب المثل شده است ، البته تا حدودی صحیح هم هست ، اما حالا که کار تیمی نمی توان کرد از تیم چه استفاده ای می توان کرد ؟
توضیح بالا ، مثل این است که بگوییم وقتی من نمی توانم با ابزاری کار کنم ، آیا می توانم آنرا کنار بگذارم یا اینکه از آن استفاده دیگری ببرم ؟ شاید کمی چالش بر انگیز باشد که وقتی از چیزی به دلیلی نمی توانیم استفاده کنیم راه حل چیست ؟ البته که کار تیمی بسیار خوب است ، اما وقتی سعی چند باره شما منجر به شکست می شود ، چه باید کرد ؟
اگر بخواهم در مورد اینکه چگونه تیم خوبی داشته باشیم صحبت کنم ، حتما مطالب تکراری و شاید خیلی آرمانی و ایده آل گرا باشد که از من بر نمی آید ، ترجیح می دهم ، در مورد وضعیت موجود غالب تیم ها صحبت کنم و اینکه کاری که از دستمان بر می آید چیست ! در مورد اصلاح و تیم سازی مطلب زیبا بسیار است . اما چقدر اجرا می شود و چقدر منطبق با وضعیت ما است بماند .
براساس نگرش خود که معتقدم ، نیمی از راه حل ها و راهکارها وقتی نمایان می شود که بدانیم اصلا چه اتفاقی افتاده است و همچنین حالا باید چه کرد با این هزینه و منابعی که صرف تیم سازی شده است ، تلاش دارم در دو بخش این موضوع را پیش ببرم
نگاه نخست ، ساختار تیم و مشکلات آن در کشورمان و اینکه وضعیت ما (کسب و کار نوعی) بر اساس شاخص های استاندارد به چه شکل است ؟
و نگرش دیگر این است که اگر ساختار تیم ما مشکل دارد ، و تغییر ان سخت است ، چگونه از ان بهره ببریم و آیا می توان آنرا به مرور تغییر داد ؟
اگر بخواهیم شاخصی برای ارزیابی تیم ها با نگرش محلی داشته باشیم به نظر می رسد ، شاخص فرهنگی مناسب باشد . چرا که آدمها نماینده شرکت برای فرهنگ بیرون جامعه و بیشتر از آن نماینده ای از فرهنگ بیرون در سازمان و تیم هستند .
اگر بخواهیم بر اساس شاخص های فرهنگی بررسی کنیم می توانیم شش آیتم مدل متداول هافستد را بررسی کنیم . تلاش دارم بر اساس این استاندارد نگرشی مدیریتی و ارتباطی برای راهبری تیم ها را برای شما ارائه دهم .
اولین آیتم مدل فرهنگی فاصله قدرت است ، این آیتم به نقل از گزارش ها و تحقیق های رسمی و علمی در کشور ما در سالهای اخیر بهبود یافته اما هنوز عدد بزرگی است ، این مقدار نشان دهنده آن است که در فرهنگ ما احساس فاصله قدرت برای افراد پذیرفته شده است و در واقع از طرفی این فاصله قدرت توسط قشر جامعه احساس می شود و از طرفی پذیرفته شده است . وقتی به تیم خود نگاه کنیم قاعدتا باید این فاصله قدرت تا حدودی وجود داشته باشد . در واقع اگر بخواهیم یک تیم را بررسی کنیم اگر موازنه سطوح و سلسه مراتب بسیار یکدست است قاعدتا پیش بردن تصمیم ها شاید دشوارتر از وضعیتی باشد که سلسله مراتبی وجود دارد .
در واقع هنوز در غالب تیم ها به تجربه این فاصله قدرت حس می شود و گاه نیاز است ، چرا که با سطح چابکی تیم ها و بهره وری موجود ، نیاز به یک محرک برای پیش بردن کارها داریم ، پیش بردن به آن معنی نیست که دیکتاتوری حاکم شود ، بلکه به آن معنی که نیاز داریم فردی یا افرادی در تیم میزان ماندن و تشریک مساعی را کنترل کنند . چرا که نیاز داریم به اهدافی برسیم و این اهداف در چارچوب هزینه و منابعی تعریف شده است .
آیتم دوم ، بحث عدم قطعیت و نگرش افراد تیم به این موضوع است ، عدم قطعیت و ابهام همیشه موجب بالارفتن فشار و استرس است ، و میزان ناراحتی افراد خود یک معیار برای سنجش مدل های فرهنگی است ، در ایران به طور رسمی افراد با عدم قطعیت بر اساس شواهد تحقیقی و رسمی می توان گفت آنقدر ها مشکل ندارند ، در واقع با توجه به شکل گیری جامعه بر اساس این آیتم ، افراد ترجیح می دهند این ابهام و عدم قطعیت وجود داشته باشد چرا که احساس می کنند با فکر به اینکه چه خواهد شد کنترل بیشتری دارند . در واقع اینکه ممکن است خوب یا بد شود و انها احتمال خوب بودن را همیشه می دهند ، این ابهام را به شکلی پذیرفته اند .
در واقع به شکل مبهمی این عدم قطعیت در تیم ها موجب انگیزه پیش روی و فعال بودن را رقم می زند ، در واقع وقتی روش ها و روال ها و شرایط کاری و اهداف مشخص باشند ، رخوتی خاص تیم را فرا می گیرد ، چرا که احساس می کنند این تقدیر قابل تغییر نیست و کارمند مابانه با آن رفتار می کنند ، در واقع آنها در حوزه فعالیت ابهام را دوست دارند اما در حوزه نتایج و اورده های خود به دنبال قطعیت و شفاف بودن هستند .
قرار بر خلق روالهایی داینامیک که بر اساس رویکرد کلی سازمان ارائه و بیان می شود ولی در حوزه اجرا و تصمیم براساس مشارکت و تعهدی که بر اساس این مشارکت خلق می شود شکل می گیرد . در واقع چارچوب ها و استراتژی های کلی تدوین شده اما در جزئیات و اجرائیات از تصمیم و نظر تیم استفاده می شود .
این احساس تعلق و قدرت تصمیم در واقع نیاز عدم قطعیتی که در مدل فرهنگی خود داریم را ارضا می کند و از طرفی بهره وری و عملکرد تیم را ارتقا می بخشد .
آیتم سوم موضوع فرد گرایی یا جمع گرایی است ، در واقع شاخصی برای اینکه آیا فرد در تیم یا جامعه ای که دارد چقدر اثر افراد را در وضعیت خود دخیل می داند و از طرفی میزان وابستگی به جامعه یا گروه را نشان می دهد . مقدار میانه در تحقیقات رسمی انجام شده یک وضعیت بینابین را نشان می دهد . در واقع ما در بخش هایی فردکرا و در بخش هایی جمع گرا هستیم .
در غالب تصمیمات بلند مدت ، وجه اجتماعی و اقتصادی ، خانواده و انتخاب ها به شدت جمع گرا هستیم ، اما در ارائه دستاوردها ، تلاش و رسیدن به هدف ، تصمیمات کوتاه مدت فرد گرا هستیم .
این نگاه و چیدمان فرهنگی ، در واقع نشان دهنده این است که در تیم ها ، در ابهامات و استراتژی ها و برنامه ریزی جمع گرا هستیم ولی در اجرای کار ، ارائه ها ، دستاورد ها به شدت تلاش داریم فردگرا باشیم . فارغ از جنبه درست یا اشتباه بودن ، این ترکیب و مدل تیم هایی است که اغلب مشاهده می شود .
در مدیریت و چیدمان تیم ها ، قاعدتا از فردگرایی برای تقویت رقابت درون تیمی و ارتقا و توسعه فردی افراد می توان بهره برد و از جمع گرایی برای جذب مشارکت تیم و همچنین قائل بودن به تاییدات تیم را به ارمغان می آورد . در واقع اهداف با فردگرایی به تضمین دستیابی نزدیک می شود و جمع گرایی تقویت انتقال دانش ضمنی و همچنین فرآیند های چکش کاری شده را به ارمغان می آورد .
در ادامه آیتم های دیگری از حوزه رفتار در تیم ها را ارائه خواهم داد که بتوانید تسلط بیشتری بر راهبری تیم ها داشته باشید و از سوی دیگر با شناخت تیم و ساختار نگرشی افراد آن از خصوصیات ساختاری رفتاری برای تقویت و توسعه انسانی و همچنین دستیابی به اهداف تیم و دستاوردهای سازمانی بهره مند شوید .
بخش دوم این یادداشت با موضوع نگرش فردی در تیم را اینجا مطالعه کنید .

مهران محمدی

ارسال این مطلب :